质量改进实施

  • 2013年3月16日
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摘要

质量改进的对象一般是长期性缺陷,所以难度大,需要很多人参加并要制定周密的计划以后,才能得到实效。因此必须有一个坚实的基础。该基础包括以下三个方面:

质量改进

质量改进

(一)质量改进实施的基础

质量改进的对象一般是长期性缺陷,所以难度大,需要很多人参加并要制定周密的计划以后,才能得到实效。因此必须有一个坚实的基础。该基础包括以下三个方面:

1.认识上的统一

首先,要统一对质量危机的认识。由于影响市场占有率的主导因素是质量,质量竞争在市场经济中是一个长期的客观规律,即有市场经济必存在着质量竟争现象。企业要在竞争中取胜,必须重视质量改进工作。其次,要充分认识到质量改进工作的长期性,即是“永不停顿”的工作。因此质量改进工作不是“临时措施”,而是“日常工作”。朱兰近年来将质量管理工作归纳为三个基本的相关过程:质量计划、质量控制、质量改进,并称之谓“三部曲”。

2.领导阶层的重视

搞好产品质量的改进,提高企业工作质量的关键在于领导,尤其是上层领导。没有上层领导的支持与指导,质量改进工作就不可能取得决定性的胜利。这是因为在质量改进工作的实施中,如果上层领导者认为不用做的事,那么下级人员就不会去做。正像瀑布一样,山上无涓涓的流水,山下绝不会出现瀑布,人们把这种关系称为“瀑布效应”。只有上层领导者首先纠正对质量的旧观念和坏习惯之后,才有可能清除下级人员的对质量的旧观念和坏习惯,企业的质量改进工作才能顺利实施。

(二)克服质量改进的阻力

进行质量改进,需要在技术和管理上进行综合性的工作,才能解决企业的质量问题。其内容涉及到技术改进和社会变革两个方面,这两个方面都有一定的阻力,了解并消除这些阻力是质量改进的先决条件。

1.文化方面的阻力

在质量改进过程中,重点是克服“文化上对所需技术改造的抵制”。当实行一项质量改进的变革时,常会遇到一种对改革的阻力,人们对此常迷惑不解。迷惑的原因是只看到改进课题的技术性方面,而忽视了与变革联系在一起的社会效应,那就是对于人际关系、地位、声誉等方面的影响。例如:某道工序是一项技术很高的手工劳动,如今要把它改变成简单的机器操作,这样就伤害了某些高级钳工的感情,他们将丧失这项传统手工艺中的地位和自豪感。因此他们很可能成为这项质量改进中的人为的阻力。

2.技术方面的阻力

质量改进工作要涉及到新技术、新材料、新工艺以及新原理的应用。掌握并应用这些“硬技术”是一个艰巨的过程,其阻力是客观存在的。为克服技术上阻力,应将技术人员、技术情报人员、实验试制人员、生产管理人员组织成一个有机整体,其整体的目标一致性和行动协调性是攻克技术阻力的基础。经验告诉人们:单兵作战,对于质量改进的成效是微弱的,必须组成兵团作战才能有效地克服技术方面的阻力。

具体实施质量改进PDCA循环的过程,以分成如下七个步骤:

1、明确问题

2、掌握现状

3、分析问题产生的原因

4、拟订对策并实施

5、确认效果

6、防止问题再发生并标准化

7、总结

明确问题

1、操作方法

(1)明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。

(2)问题的背景是什么,现状如何。

(3)具体描述问题的后果,如产生了什么损失,并指出希望改进到什么程度。

(4)选定改进课题和目标值。

(5)选定改进任务负责人。

(6)预算改进活动所需费用。

(7)拟订改进活动时间表。

2、评述:

企业中存在的问题很多,受人力,物力,财力和时间的限制,解决问题时必须决定其优先顺序。从众多的问题中确认最主要的问题,必须说明理由。

必须向相关人员说明解决问题的必要性。

应该合理地设定目标值,经济上合理,技术上可行。

若需要解决的问题包括若干具体问题时,可分解成几个子课题。

应规定解决问题的期限。

掌握现状

1、操作方法:

(1)调查四个方面以明确问题的特征:时间,地点,种类,特征。

(2)从不同角度调查,找出结果的波动。

(3)去现场收集数据中没有包含的信息。

2、评述:

(1)解决问题的突破口就在问题内部.例如:质量特性值的波动太大,必然在影响因素中存在大的波动,这两个波动之间必然存在关系,这是把握问题主要影响原因的有效方法。而观察问题的最佳角度随问题的不同而不同,不管什么问题,以下四点是必须调查清楚的.即:时间,地点,种类,特征。

①时间:早晨,中午,晚上,不合格品率有何差异星期一到星期五(双休日的情况下),每天的合格品率都相同吗 当然还可以以星期,月,季节,年等不同时间段观察结果。

②地点:从导致产品不合格的部位出发.从部件的上部,侧面或下部零件的不合格情况来考虑,如:烧制品在窑中位置的不同(门口附近,窗边,炉壁附近,炉的中央等等),产品不合格品率有何不同;还可以依照方位(东,南,西,北),高度(顶部,底部)等不同角度进行分析;产品形状非常长的情况下,可从前面,中央,后部去考虑;产品形状复杂的情况下,不合格部位是在笔直的部位还是拐角部位等等。

③种类:同一个工厂生产的不同产品,其不合格品率有无差异 与过去生产过的同类产品相比,其不合格品率有无差异 关于种类还可以从生产标准,等级;是成人用还是儿童用;男用还是女用,内销还是外销等不同角度进行考虑,充分体现分层原则。

④特征:以产品不合格品项目——针孔(细小的气孔)为例,发现针孔时,其形状是圆的,椭圆,带角的还是其它形状;大多数针孔的排列有无特征;是笔直地还是弯曲地排列;是连续的还是间断的,等等.何种情况下,针孔的大小会发生怎样的变化;是在全部还是特定的部位出现;针孔附近有无异样的颜色或异物存在。

(2)不管什么问题,以上四点是必须调查的,但并不充分,另外,结果波动的特征也必须把握。

(3)调查者应深入现场,在现场可以获得许多数据中未包含的信息。

分析问题产生的原因

1、操作方法:

(1) 设立假说(选择可能的原因)

①为了搜集关于可能的原因的全部信息,应画出因果图(包括所有认为可能有关的因素)。

②运用"掌握现状"阶段掌握的信息,消去所有已确认为无关的因素,用剩下的因素重新绘制因果图。

③在绘出的图中,标出认为可能性较大的主要原因。

(2) 验证假说(从已设定因素中找出主要原因)

①搜集新的数据或证据,制定计划来确认可能性较大的原因对问题有多大影响。

②综合全部调查到的信息,决定主要影响原因。

③如条件允许的话,可以有意识地将问题再现一次。

2、评述:

到了这一阶段,就应该科学地确定原因了。考虑原因时,通常要通过讨论其理由,并应用数据来验证假说的正确性,这时很容易出现将"假说的建立"和" 假说的验证"混为一谈的错误。验证假说时,不能用建立假说的材料,而需要新的材料来证明。重新收集验证假说的数据要有计划,有根据地进行。

(1)因果图是建立假说的有效工具.图中所有因素都被假设为导致问题的原因,图中最终包括的因素必须是主要的,能够得到确认的。

①图中各影响因素应尽可能写具体.如果用抽象的语言表达,由于抽象的定义是从各种各样的实例中集约出来的,因此,图形可能过于庞大。例如,因果图中的结果代表着某一类缺陷,图中的要因就成为引起这一类缺陷的原因集合体,图中将混杂各种因素,很难分析。因此,结果项表现得越具体,因果图就越有效。

②对所有认为可能的原因都进行调查是低效率的,必须根据数据,削减影响因素的数目。可利用"掌握现状"阶段中分析过的信息,将与结果波动无关的因素舍去。要始终记住:因果图最终画得越小(影响因素少),往往越有效.

(2)验证假说必须根据重新实验和调查所获得的数据有计划地进行.

①验证假说就是核实原因与结果间是否存在关系,是否密切.常使用排列图,相关及回归分析,方差分析.

②导致产品缺陷出现的主要原因可能是一个或几个,应首先对主要因素采取对策.所以,判断主要影响原因是重要的.

③利用缺陷的再现性试验来验证影响原因要慎重进行.某一产品中采用了非标准件而产生不合格品,不能因此断定非标准件就是不合格品的原因。再现了的缺陷还必须与"掌握现状"时查明的缺陷一致,具有同样的特征.有意识的再现缺陷是验证假设的有效手段,但要考虑到人力,时间,经济性等多方面的制约因素。

拟定对策并实施

1、操作方法:

(1)必须将现象的排除(应急措施)与原因的排除(防止再发生措施)严格区分开。

(2)采取对策后,尽量不要引起其它质量问题(副作用),如果产生了副作用,应考虑换一种对策或消除副作用。

(3)先准备好若干对策方案,调查各自利弊,选择参加者都能接受的方案。

2.评述:

(1)对策有两种,一种是解决现象(结果),另一种是消除引起结果的原因,防止再发生。

生产出不合格品后,返修得再好也不能防止不合格品的再次出现,解决不合格品出现的根本方法是除去产生问题的根本原因。因此,一定要严格区分这两种不同性质的对策。

(2)采取对策后,常会引起别的问题,就像药品的副作用一样.为此,必须从多种角度对措施,对策进行彻底而广泛地评价。

(3)采取对策时,有关人员必须通力合作.采取对策往往要带来许多工序的调整和变化,如果可能,应多方听取有关人员的意见和想法.当同时存在几个经济合理,技术可行的方案时,通过民主讨论决定是一个良好的选择。

(4)绘制系统图是同时采取多项对策时常用的工具,但要注意对策间的关系及先后顺序。

确认效果

1、操作方法:

(1) 使用同一种图表将对策实施前后的不合格品率进行比较。

(2) 将效果换算成金额,并与目标值比较。

(3) 如果有其它效果,不管大小都可列举出来。

2.评述:

(1)本阶段应确认在何种程度上做到了防止不合格品的再发生.比较用的图表必须前后一致,如果现状分析用的是排列图,确认效果时必须用排列图.

(2)对于企业经营者来说,不合格品率的降低换算成金额是重要的.通过对前后不合格品损失金额的比较,会让企业经营者认识到该项工作的重要性.

(3)采取对策后没有得到预期结果时,应确认是否严格按照计划实施了对策,如果是,就意味着对策失败,重新回到"掌握现状"阶段.没有达到预期效果时,应该考虑以下两种情况:

是否按计划实施了,实施方面的问题往往有:

A. 对改进的必要性认识不足;

B. 对计划的传达或理解有误;

C. 没有经过必要的教育培训;

D. 实施过程中的领导,组织,协调不够;

E. 资源不足。

计划是否有问题,计划的问题往往是:

A. 现状把握有误;

B. 计划阶段的信息有误和/或知识不够,导致对策有误;

C. 对实施效果的测算有误;

D. 没有把握实际拥有的能力。

防止问题再发生和标准化

1、操作方法:

(1)为改进工作,应再次确认5W1H的内容,即What(为什么),Why(为什么),Who(谁),Where(哪里),When(何时做),How(如何做),并将其标准化。

(2)进行有关标准的准备及传达。

(3)实施教育培训。

(4)建立保证严格遵守标准的质量责任制。

2.评述:为防止不合格品的再出现,纠正措施必须标准化,其主要原因是:

(1)没有标准,不合格品问题渐渐会回复到原来的状况。

(2)没有明确的标准,新来的职工在作业中很容易出现以前同样的问题。

标准化工作并不是制订几个标准就算完成了,必须使标准成为职工思考习惯的一部分。因此为了贯彻实施标准,对职工进行知识与技术的教育和培训也是必要的。

①标准化是表示作业顺序的一种方法。有了How(如何做)规定的有关内容,就可认为是标准化了;含有4W1H(除去"为什么"Why)的内容,就可以认为非常完全了。对于完成作业的方法,没有"为什么"也许是可以接受的;但对于职工却是不可缺少的内容,他们需要了解为什么要这么做。

②导入新标准时引起的混乱,其主要原因是标准没有充分地准备和传达,实施新标准意味着作业方法将发生改变,这时会引起许多细小的差错。尤其对于将工作划分成许多具体操作,系统性很强的作业现场,一部分工作做了调整,另一部分未做相应调整,于是问题就出现了。

③反复,充分地教育培训对标准的顺利实施是必要的。否则,标准再完备也无法保证严格遵守,无法防止产品缺陷的再次出现。

总结

1.操作方法:

(1)找出遗留问题。

(2)考虑解决这些问题下一步该怎么做。

(3)总结本次降低不合格品率的过程中,哪些问题得到顺利解决,哪些尚未解决。

2.评述:

(1)要将不合格品减少为零是不可能的,但通过改进,不断降低不合格品率是可能的。同时也不提倡盯住一个目标,长期地就一个题目开展活动。开始时就定一个期限,到时候进行总结,哪些完成了,哪些未完成,完成到什么程度,及时总结经验和教训,然后进入下一轮的质量改进活动中去。

(2)应制订解决遗留问题的下一步行动方案和初步计划。

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