5S是第一步吗?

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摘要

你不应该总是想做什么就做什么,而是要做你该做的。

你不应该总是想做什么就做什么,而是要做你该做的。

前一阵子,我在澳大利亚的一个会议上发表关于“5S 是精益生产实施改善的第一步”的演说,我的这一观点受到了其中一个与会者的非议。之所以草率地采用这一观点,是因为作为一名顾问,我发现车间组织是展现现场改善最明显的方式。

对此我并非确信,但是我认为第六个S "安全”直至十九世纪八十年代才被美国厂商补充进去,因为关于安全的改善是唯一能使对峙的劳资双方达成共识的一点。

“很难说是不是这样”这位诘问者回应道。 “但是仅因为5S简单,就应该将它放在第一步么?”

“那你认为应该第一步去改善什么呢?” 我问。

“看板”,他答道 “拉动系统是把其他一切串起来的主线。”

“拉动系统作为开端是很困难的”我回答。“从理论上简单点的地方开始或许对一个公司来讲要好些。”

“不对,” 他驳回道“我的公司就是从拉动系统开始的,而且效果自始至终效果都非常好”。

我迟疑了,之后给出了一个顾问式的不置可否的回应“ 你公司从哪开始可能并没有马上开始来得重要。” 我回答,“没有2家公司是相同情况。” 这个问题以无解告终,但是我和提问者对此都不满意。

在接下来的半小时,我思考他的质疑。我回忆起一个来自哈基姆-欧荷巴的引述,丰田供应商支持中心(TSSC)的总经理,关于做正确的事:“真北(非地磁北)是理想的视觉”,他说,你不应该总是想做什么就做什么,而是要做你该做的。” 这似乎有悖于我“从简单入手”的观点。

我们公司于十九世纪中期就借助TSSC哲学去解读“真正的TPS”,丰田模式。Ohba 第一次参观我们工厂之后曾对我说道(他的大意是):“ 单个的改善你们做得很好,但是只有将所有的这些全部串起来,你们才能完整地从丰田模式受益。” 他让我们选出一条待改善的产线, 我选了一条传送有问题的组装线,我们对它没抱什么希望,就开始了。我们没提5S,没提看板,没提任何一个我们一知半解的精益工具。

反而是问了一连串的问题:

“为什么装配的工装在那里?”

“你怎么知道开始做什么?”

“这些成产品下一步流向哪里?”

“这个机器停机多久了?

问题一个接一个地涌现,有时答案显而易见,有时我们也找不到答案。

“为什么找不到答案?”,随后他们会有好但坚定地问道。

他们想要我们去观察和思考。很困难,但是我想这正是我们应该做的。

讲回到澳大利亚演讲这边,大约一个半小时之后,我找到那位澳洲朋友向他致歉。“我觉得今天在关于5S的观点方向上是错误的。我们这些顾问往往习惯将TPS拆分成一个个独立的小块,以便于描述。其实推行TPS并不仅是关于5S或看板,或者其他任何工具。有时我们正好问了一些错误的问题。”

“但是我还是坚持认为该从看板入手”他回答。

“没关系,”我说。

作者简介

布鲁斯.哈密尔顿

布鲁斯.哈密尔顿,大波士顿制造合营公司(GBMP)的总裁,带来了作为一个经理、教师和变革的推动者的亲自实践经验。在GBMP之前,哈密尔顿致力于努力改造联合电控制公司的生产,他将公司从一个传统的批量生产工厂改造成为一个“单件流”生产环境,已成为一个国际化的案例。汉密尔顿在精益生产,员工参与,持续改进,及执行变革等方面都享有国际话语权,他在从可视化管理到减少变化等方面著有大量著作。汉密尔顿的博客,精益老兄,重点强调将事情做好,是执行精益生产理论和实践上的动态教材。

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