质量如何进行管理

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摘要

质量管理没有止境,不断探索,不断改善,满足顾客期望,提升品牌忠诚度、美誉度,最终为顾客、股东和员工创造价值。

质量,很熟悉的概念 ,相信在每个人的心中都有一个关于质量的定义,但是现实中给我们的质量是什么样的呢?对于我国的产品质量情况,您满意吗?质量究竟应该怎么管理呢?

给大家分享篇文章:

质量管理没有完全一样的组织、流程和方法,根据每个企业的具体情况而定。

在介绍管理方法之前,先来看一看三星总裁是如何对待质量的。

“1992年在欧洲,三星现任总裁李健熙路过卖场,四处搜寻三星的产品,最终发现三星的一款微波炉被摆放在毫不起眼的角落里,无人问津,顶部一片尘土。他回忆说,这件事,对他触动很大,当时韩国市场还很狭小,世界市场对三星的评价这样低,企业怎么发展?随即,李健熙发表了“新经营理论”,核心就是创建让人认可的高端品牌。尽管三星在营销上不遗余力,但“对三星来说,技术和质量是创建品牌的先决条件,没有技术也创建不了品牌。”三星中国市场部部长刘然认为。

“李健熙焚毁三星产品抓质量,还有两个故事。在美国,当三星的产品沦落到地摊上的大路货后,李健熙下令把三星生产出的一些认为有质量问题的产品,包括电视机、冰箱、微波炉堆到操场上,点火焚烧。三星手机刚开始销售时,出现了不少次品。李健熙的做法是下令回收全部15万部手机,将其堆积在工厂前焚毁,价值150亿韩元的产品,化为尘烟。自1993年开始转变管理理念,开始从单纯追求数量增长转变为以质量为导向的管理模式,进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革,并度过了1998年亚洲金融危机。”

质量管理的动力和效果来自公司的战略要求。具体的方式方法如何?这里介绍一种国际大公司普遍采用的一种管理组织和思路。全面质量管理的最佳实践——TQM:

研发、采购、制造、客服四大供应链部门之间相互作用,形成TQM组织框架。每一个单元都有自己的内部质量保证体系,单元之间的互动,形成TQM的日常活动。

每一个单元都有自己的内部质量保证体系,单元之间的互动,形成TQM的日常活动。单元内部,形成二级三级的活动。这是开展质量工作的基石。

TQM:以实现组织的战略和方针为目标:

建立一二级组织架构;

建立质量体系/制度;

确定质量目标,进行KPI考核;

二级组织架构

QA:体系维护,审计,问题跟进,追踪,年月周日报表;

QC:执行标准,检查,测试,记录;

QE:问题分析,对策,标准维护;

QA、QC、QE可以是三组人员,也可以是兼职,请保留此标记由一组人员担任,简称QA。人人都是QA。

6sigma是很好的方法和工具,对持续改善提出了一套系统的理论和方法,其在业界的推广是质量管理的重要里程碑。另外,还有ISO9001质量保证体系,也是前人重要的管理实践的结晶。

研发阶段可以使用的方法和工具有很多,如QFD,DFMEA,TRIZ,BRAINSTORM,并行工程,DOE,田口法等等。实用的常用方法的是:QFD、DFMEA、BRAISTORM,并行工程。

质量管理的效果,衡量其工作的成效,保证质量工作有效性,稳定性,必须要定期评估。

原则:数据为主,全面客观。

公式:效果=流程质量×执行力

流程质量=公司战略×组织结构;执行力=人员素质×规章制度

评估的方法:管理评审,季度/月度/周/日报;

工具:QC七大手法。点检表、鱼骨图、直方图、分层的点图、柏拉图、散点图、控制图。

两个持续改善实践的案例

“品质提升工程——DQA项目”和“提升DQA过程能力,降低试产BOM更改率”这两个项目的开展,开创并建立了我们公司研发质量管理的新局面和新秩序。在此之前,研发是没有规范的质量控制和管理的,问题层出不穷,生产销售等部门抱怨很多。典型的就是ECN居高不下,生产效率和产品质量无法满足市场需求。

通过集团和公司的大力推行变革创新,持续改善,追求卓越的理念和文化等活动,我们先后推出了这样的改善项目。第一个项目是建立DQA的组织和流程,初步规范制度和流程。第二个项目是针对DQA运作中存在的问题进行更进一步的改善,聚焦在改善ECN上,推动流程的细节改善,取得了不错的成绩,ECN由改善前的基础型16%降低到4%,派生型8%降低到3%(9月份数据)。这是非常大的一个进步。当然这些成绩,不是个人功劳,是整个团队和公司各方面共同努力的结果。

DQA还是一个新组织,还有许多问题需要改善,比如,人员的素质、组织的执行力、流程的优化等等;还需要拓展到更高层次的管理活动中,比如:体系的维护、项目决策、方法的创新等。这些将随着整个组织逐步管理规范,逐步完善。

质量管理没有止境,不断探索,不断改善,满足顾客期望,提升品牌忠诚度、美誉度,最终为顾客、股东和员工创造价值。

质量管理没有止境,没有最好,只有更好。

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