加薪的尴尬与策略

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所属分类:杂说乱弹
摘要

多数HR和部门主管把加薪作为一种激励手段,认为只要加薪就可以激发员工的积极性,就可以使员工获得物质和心理需求上的满足。然而,笔者从近几年担任薪酬经理审批过上千份加薪单中发现,加薪其实是一种尴尬,加薪的激励作用约占总加薪人数的30%、平衡作用约占60%、留人作用占10%左右。针对加薪的不同目的,如何对要求加薪的员工进行合理的使用、培训及职业规划是HR需要掌握的一门艺术。

   多数HR和部门主管把加薪作为一种激励手段,认为只要加薪就可以激发员工的积极性,就可以使员工获得物质和心理需求上的满足。然而,笔者从近几年担任薪酬经理审批过上千份加薪单中发现,加薪其实是一种尴尬,加薪的激励作用约占总加薪人数的30%、平衡作用约占60%、留人作用占10%左右。针对加薪的不同目的,如何对要求加薪的员工进行合理的使用、培训及职业规划是HR需要掌握的一门艺术。

一、加薪的目的是为了激励,HR主管是心甘情愿。

    从理论上讲,加薪的目的是为了对员工起到激励作用,这是管理者与员工皆大欢喜的事情,为此,这类加薪HR主管是心甘情愿的,调薪比例可能在20%-30%左右,有时甚至高达50%左右,调薪的策略是个案调整,并且对申请加薪的员工一定要重用,甚至是破格提拔,对他们的发展规划是作为后备骨干进行重点培养,并且委以重任,以承担更大的责任。

    笔者手下有一名培训专员,在进入公司半年多的时间进步很快,能够独当一面,我发现他很有发展潜力,于是我主动提出为他晋升、加薪,通过人事考评委员会把他从培训专员晋升为高级专员。“好钢用在刀刃上”,在晋升和加薪后,小伙子每天信心百倍,踌躇满志,后来在他的上司离开后,他仅以一个高级专员的身份就撑起了整个公司的培训任务,负责整个培训部门的规划管理,目前在我公司通过这种个案调薪、破格提拔方式的激励效果非常明显。

二、加薪的目的是为了平衡,HR主管是心不甘情愿。

薪酬的作用既要显示激励又要显示公平,事实上是很矛盾的,薪酬很难做到真正的100%公平。原因是:

1.平均主义心态。中国人的传统心态是“患均而不患寡”,而平均主义就是“大锅饭”,所以不少主管认为同岗同酬才是合理。然而事实上同岗同酬适合于一岗一薪的岗位工资制,比如操作工、清洁工等,而对于知识型的员工就不适用了。前几天我收到某工程部8位工程师的调薪单,主管按照同岗同酬的思路,8个人的薪资全部调为一个标准。好一个“同岗同酬”,难道他们的能力、学历、年资、业绩都相同吗?既然不相同,薪资怎么会相同呢?

    2.薪资攀比。薪资保密一直是每个公司头痛的问题,由于很难做到,所以大家都会攀比,不比能力贡献而比薪资水平。特别是对不能定量考核的员工,在绩效考核不完善的状况下,无法对能力、绩效进行准确的界定,所以攀比的结果导致工资会节节攀升。

    3.新人比老人工资高。通常状况,同等学历、年资、能力的人,外招新人往往比现有人员工资要偏高。即使现有人员与市场薪酬或内部工资相比是合理的,但也会使老人与新人攀比。

    4.物价上涨。外部市场薪资普遍提高,迫使本企业不得不调薪,才能显得相对公平。

    上面的难题基本上是HR很难克服的,既然如此,那么加薪约占总人数60%是为了求得平衡,这是HR主管心不甘而情不愿的事。而这类调薪为了做到大体公平,策略是进行年度调薪,调薪比例一般为8%-10%,对申请调薪的员工是合理使用,虽然年度调薪是与绩效考核挂钩的,基本上是普调,但可能是泥沙俱下、良莠不齐,那么调薪之后要进行优胜劣汰,对其中表现优秀在采取重点激励、培养。

三、加薪的目的是为了留人(指留住将要辞职的员工),HR主管的心态是心不甘情不愿。

    很多公司都面临这种尴尬,有些稀缺人才或者关键岗位的干部在人才市场很难招到适合的,尽管现有的人心态和能力都不咋样,并且薪资已很高,还经常会“翘尾巴”、讲条件,不加薪就要走人,而公司在没有招到新人的情况,不得不被动地去给他(她)加薪。

    笔者曾服务过的一家公司,研发部一位工程师由于掌握公司核心单片机技术,市场上这类人很难找,而该工程师平时心态很消极,开发产品老是延期,尽管他的薪资已达到八千元,但他动不动就去找部门主管和人力资源部要求调薪,不然就辞工,迫于压力,公司不得不妥协,工资一次性调到一万元,显然他调整后的工资已比市场行情高出30%.为了留人加薪,约占整个调薪人数的比例为10%,HR主管是心不甘情不愿,调薪比例通常在20%-30%,并且也是个案调整。对这种忠诚度很差、 “有奶便是娘”的员工,只能暂时满足要求去利用他,一旦找到合适的人就及时替换掉。

    加薪是一种尴尬,通过上述分析,作为主管可以看到理论和实际之间、规则和人性之间实际上有时矛盾的。正因为矛盾,所以我们对不同目的的调薪应该采取不同的策略。但这种策略只是一种“头痛医头,脚痛医脚”的救急做法,要想从根本上解决问题,让加薪成为HR主管心甘情愿的行为,必须要考虑建立一套完整的体系,才能打破“平均主义”和被迫调薪的状况。

    1.建立体现激励与公平的薪资制度

    员工之所以会攀比工资,部门主管之所以会有平均主义的观念,首先是内部不公平。要解决内部公平问题,在制订薪资制度必须做好科学的岗位评价,通过岗位评价可以做到横向对比的公平。如在公司内有计划员与成本会计2个职位,到底哪个职位薪资标准要高一些?高多少?可通过劳动技能、劳动强度、劳动环境、工作责任等难度评比,具体操作可采取点数法或海氏法等,在岗位评估过程中一定要请员工代表参加,这样评价的结果才会公平、公开、公正,让员工心服口服。其次没有进行外部薪酬调查。薪酬调查是保证外部公平及薪资是否有市场竞争力的关键。在薪酬调查时要注意调查的样本是否属于同行业及规模相同的企业,并且对不同职位要在同一任职资格上进行对比,如相同学历、相同年资、相同性质的企业比较。部分HR在薪酬调查时热衷于公司咨询机构的薪酬调查报告,其实除此方式外,还有多种不花钱也能拿到调查信息的方式,如面试面谈时有意了解该岗位的外部薪酬、在人才网站分析应聘者薪资要求、访谈内部员工在过往同行公司的薪资待遇等,通过甄选后,信息的针对性和实用性可能比薪酬调查报告还要好,这是笔者长期从事薪酬调查的心得。

    2.建立系统性的任职资格体系

    任职资格体系是支撑薪资标准体系的基石。通常企业会把内部众多职位分为几大职类,如管理类、技术类、操作类、事务类、营销类。在每一类中都有任职资格的标准。最基本的条件如学历、年资、同行经验等。如果有了科学的标准,那么助理工程师就不会和工程师或高级工程师攀比,他(她)们的工资落在哪个范围自然就很清楚了。

3.建立以KPI (Key Performance Indicator关键绩效指标法)为导向的绩效考核制度

    薪资之所以被攀比或产生平均主义,除薪资制度是否科学合理外,绩效考核也是重要的一环。同等岗位的2名职员可能工资是一样的,但2个人的能力不同,绩效也不同,如果通过KPI的考核,尽可能量化他(她)的业绩,让事实数据说话,员工自然就会心服口服。但据了解在国内多数企业绩效考核做得好的并不多,这是造成员工心理不平衡的重要原因。

 4.建立人才梯队机制

    目前珠江三角洲不少企业还处于生存阶段,疲于奔命,为了短期利益,雇主不愿投资培养接班人,甚至没有意识去培养接班人,一旦某个关键职位的员工提出辞职,主管不得不开出高价留人,造成这种状况的根本原因是没有建立接班人制度,接班人制度是企业发展的人才战略,企业必须把培养后备人才作为必培训部的重要职责。

薪酬其实是“心愁”,要解决一个“愁”字,首先要注重救急的技巧,其次是要从根本解除 “病根”,这样才能把加薪作为一种“催化剂”或“助推器”,让人才发挥最大的潜能,让企业的投入有最大的产出。

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目前评论:1   其中:访客  1   博主  0

    • avatar 舜羽 0

      :evil: 加薪确实一个很难去做的决定,这也是一门技巧。。。