也许我们应该改变 “innovation” 创新这个单词为“innewvation”。
鲍德里奇卓越绩效准则解释创新为“创造有意义的改变来提高产品和制造流程，或者组织股东有效的创造新的价值”。文章源自陈学虎-https://chenxuehu.com/article/2012/12/1016.html
创新包括一个创意、过程、技术、产品或者新的加工方法和对预防应用是新的商业模式。创新的结果是不连续的或者在结果、产品、过程有突破性改变。成功的组织一个创新是多级的过程包括开发、知识分享、决策的实施、执行、评价和学习。尽管创新经常是与技术创新相联系的，它适用得益于改变所有关键的组织化流程，这种不管通过突破性改善，还是方法或者结果的一个改变。它能包含组织结构的根本变化，或者更有效完成组织工作的商业模式。文章源自陈学虎-https://chenxuehu.com/article/2012/12/1016.html
如果创新在理念上如此宽泛，为什么在实践中它是如此不寻常呢？这个问题最近让我深思，第一件事就是我和我的银行交往。我有一个存款单当我打算去旅游的某一天它将到期。到期日前一天我给银行打电话并要求第二天把钱转移到支票户头。他们说如果我第二天再打电话他们能做这件事。我解释我的处境并要求如果他们能记录这件事，第二天只要按照要求完成就行。文章源自陈学虎-https://chenxuehu.com/article/2012/12/1016.html
第二天事情发生在一个官僚背景。它涉及政策的一个例外一个要求，但之前是有先例的。一些原因出席，当前时间下为什么这件事情将富有挑战性在。办公室外面有个标识“创新行政管理方法”。文章源自陈学虎-https://chenxuehu.com/article/2012/12/1016.html
我苦思这些事件，于是迅速概括我们都有创新的机会。为什么创新获得如此艰难？并不是伟大天才的行为，但是另一个创新能建立客户忠诚度或者在市场上制造战略优势。超过一代突破性进展。我想知道人们在不断创新中“不”受到启发？也许我们应该改变“innovation”创新这个单词为“innewvation”。文章源自陈学虎-https://chenxuehu.com/article/2012/12/1016.html
这里给出五种行为模式，牵引我推测人类通过创新中的“不”受潜意识的启发。政策。在我们组织中我们有政策（证明现状是很容易的或者对一个新思想说不）。依赖政策似乎是正确的事情，那就是制定政策的原因。一般来说坚持现行政策将是最安全的过程。文章源自陈学虎-https://chenxuehu.com/article/2012/12/1016.html
传统。“我们一直就这样做的”“这就是我们做事的方式”“那一定有一个很好的理由我们为什么有这个传统，这要追溯到我们的光荣历史”“这个传统已经成为一种我们持续性资源”“为什么打破传统？它是有风险的，它能消极的影响我的职业生涯”文章源自陈学虎-https://chenxuehu.com/article/2012/12/1016.html
根深蒂固的观念或信念。我们都有来自于我们的教养、我们的教育和我们生活经验根深蒂固的观念或信念。这些是我们不考虑跳出我们所熟悉的区域。这些观念或信念影响着我们的什么部分，它们是根深蒂固的。它们是我们基本自我的部分，对我们来说改变他们想法是不会发生的。文章源自陈学虎-https://chenxuehu.com/article/2012/12/1016.html
智能风险的担心。我定义智能风险为一种机会，这种机会潜在收益大于损害或者损失，如果没有创造机会，这种损失能影响组织可持续性。然而，只能或者不，这是一种风险。我们已经变得越来越规避风险。领导组织鼓励勇于冒险和奖赏成功和失败。他们同样有风险评估和做出明智决策的过程。文章源自陈学虎-https://chenxuehu.com/article/2012/12/1016.html
询问错了问题。有时我们询问相似的问题，而不是询问更多的全球性或者创新产生的问题。例如，我们可以询问下一代胶卷，而不是询问下一代图像记录。我们可以询问更快的信件寄送而不是更快的信息传递，询问全球性问题的答案可能不是很容易，它是能导致真正突破性进展，这种突破性进展导致在产品或者过程代际变化。文章源自陈学虎-https://chenxuehu.com/article/2012/12/1016.html
我们中的每个人多久陷入这些模型之一呢？我们针对缺乏创新可能如何打击这些触发器？下面给出一些建议：
每当你将练习上述创新因素之一，退后一步并想想，看是否有一种更好的创新答案或者方法来替代。
当面临挑战时，首先询问自己，如果有一个更大的挑战的时候，你是否应该访问更大的一个，更全球化的挑战。
试着训练你自己来思考“创造性思考”作为你思想的第一行——没有必要对所有事情，但必定对重要的事情。
最后，“经过改进的新一代”有时仅仅是不同，但不更好。因此要求你自己“这是仅仅不同吗？”，如果结果是肯定的，要求你自己“什么才是真正的更好？”，答案也许是下一次更大创新。
就是这一列。如果你想得到一些你们组织可行的创新，注意从最好的学习——我们国家角色模型，波多里奇奖接受者。参加四月份即将到来的波多里奇追求卓越会议。开心的进行创新。
作者简介
哈里.赫兹博士是波多里奇卓越绩效计划主任，国家公私伙伴关系致力于卓越绩效和波里奇国家质量奖的监督员。赫兹在1973年作为一名从事研究工作的化学家加入国家标准和技术研究所（NIST）并担任多个管理岗位，包括化学科学和技术实验室主任。他是作者、合著者并编辑过超过50部出版物，包括一些卓越绩效准则并且他拥有一项专利。他在世界大企业联合会、美国联合之路和美国顾客满意度指数担任咨询委员会。
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